SUCESSO

Hoje relatarei, de forma igualmente breve como foi em FRACASSO e FRACESSO, uma experiência  que considero vitoriosa.

SETOR: Construção pesada. FATURAMENTO: R$1,2 bi. PROPRIEDADE: Familiar com transição concluída para a segunda geração, quatro filhos, três deles à frente dos negócios. CONTRATAÇÃO: Direta, pelos acionistas. GESTÃO: Exercida diretamente pelos acionistas com desgaste com executivos da primeira linha e freqüentes ingerências diretas sobre diferentes níveis da estrutura. Intervenção e controle sobre assuntos prioritariamente operacionais com ênfase sobre custos. Implantação recente de Sistema de Gestão com vistas aos processos de Certificação da Qualidade. Quatro endereços de escritórios, inadequadamente aparelhados, com impacto na sinergia organizacional e custos replicados e/ou desnecessários. Ausência de planejamento, contratação e avaliação de resultados.

O processo de ação consultiva foi desenvolvido durante pouco mais de dois anos. A primeira atividade foi contratada no final do ano em que a empresa contabilizou perto de R$250 milhões de faturamento. A expectativa por ocasião do Planejamento Estratégico era a de que, em cinco anos, a empresa atingisse o faturamento de R$1,0 bi.

Trabalhei intensamente junto aos acionistas e aos executivos, construindo espaços claros de divisão e compreensão de papéis, responsabilidades e autoridade. Intermediei entre um e outro grupo, expectativas de parte a parte. Algumas vezes os acionistas sinalizaram recaída, no sentido de reassumir o comando da organização. Algumas vezes os executivos demonstraram-se incrédulos na possibilidade de que os acionistas se afastassem da gestão.

Instiguei os executivos a conquistarem espaço de poder pela via da demonstração de competência traduzida em resultados, enquanto pedia tempo de maturação aos acionistas. Realizamos, no período da ação consultiva, seis eventos envolvendo o grupo de diretores, superintendentes, gerentes de áreas corporativas e gerentes de unidades de negócios. Essas oportunidades serviram para o estabelecimento dos marcos de referência estratégica e a fundamentar conceitos de gestão e conduta das lideranças. Várias reuniões semanais, primeiro com a participação apenas dos acionistas, depois com os executivos, preparando o encontro entre os dois grupos. O processo foi gradualmente compreendido, aceito, praticado e defendido pelos participantes. O grupo amadurecia pelo extraordinário desempenho dos membros da diretoria executiva e a incondicional disponibilidade e dedicação dos acionistas.

O sucesso do primeiro ano de trabalho foi traduzido pelo faturamento recorde da empresa de mais de R$550 milhões com rentabilidade acima das empresas congêneres e a empresa foi recertificada com expressivos elogios da equipe de auditores externos.  As reuniões tornaram-se mais amplas, objetivas e melhor estruturadas. Emergiram lideranças.

A empresa identificou um local para instalar uma nova sede que, naquela oportunidade pareceu-nos a todos superdimensionado, mas os executivos foram hábeis e competentes para demonstrar os ganhos de sinergia, racionalização de processos e interação entre as equipes. A empresa mudou, inclusive de endereço. Confesso que me emociono ao lembrar os primeiros dias da transferência para a nova sede. Cada dia a empresa amanhecia nova, sinalizando para o futuro a sua disposição em crescer e consolidar-se.

A decisão compartilhada da configuração do lay out do novo prédio, que abrigou todos os escritórios até então espalhados em quatro endereços, simbolizou o grau de amadurecimento do processo. As salas dos diretores foram dispostas lado a lado e suas equipes foram alocadas em saguão, a frente de suas salas, literalmente aberto, sem divisórias ou baias. Em outro bloco do prédio foram dispostas as salas dos acionistas, também uma ao lado da outra, sem portas. Foi montada também a sala do Conselho que, naturalmente, emergia.

A instalação da nova sede coincidiu com o extraordinário amadurecimento da equipe de diretores executivos que agora debatiam de forma abrangente todos os assuntos, preparavam síntese das decisões e as apresentavam aos acionistas que, de forma compartilhada, deliberavam.

A partir daí iniciei os ensaios para a configuração do novo espaço de poder na estrutura organizacional: o Conselho de Administração.  Dalí derivariam todos os próximos passos para dar musculatura à uma organização que faturaria naquele ano perto de R$800 milhões, com os olhos postos na governança corporativa, como ditam as melhores práticas do mercado aberto de ações.

Fizemos a primeira reunião do Conselho de Administração, composto pelos quatro acionistas, um consultor externo e eu, que havia sido convidado para ser membro efetivo. Quem conduziu a reunião foi um dos acionistas. Terminada a reunião histórica, pedi a eles um tempo para conversarmos. Nessa conversa comuniquei a eles que declinava do convite de ser membro do Conselho. Dava ali por terminada, pelo menos nessa etapa, minha contribuição.

Mantenho contato regularmente com eles, e para minha satisfação os vejo evoluindo a passos largos para se tornarem uma das empresas mais bem estruturadas do setor.

Até breve.